最近看到网上很火的一篇新财务总监如何开展工作的帖子，感觉里面说的程序方法有些问题，因此也发一篇帖子，希望从另一个角度给大家些许帮助。

提示：此文只适合新当总监的财务总监，也适合总是通不过试用期的财务总监，以及总是被迫离职的财务总监，对新的财务经理也适用。

新财务总监上任的第一项工作，是解决老板最着急的事情。这是最起码的工作程序和方法。

先把老板最着急的几件事列在前面，再根据需要解决的问题，考虑先从哪里着手，以及具体的解决方法。在解决了老板最着急解决的事项之后，才是按照一定的程序分先后解决其他问题，直至整体规范。

至于老板最着急解决什么问题，需要去和老板以及其他主要领导交流和进行准确判断。

比如有个空降财务总监新上任，发现公司内部管理不规范、缺制度，于是马上着手制定各种内部规章制度，结果两个月之后就被公司劝退了，他还以为是公司过河拆桥。其实，是这家公司的核算一直没有做起来，老板一直看不到完整的报表。老板最着急的是核算的问题，因为他无法根据数据做决策，而内部管理他认为问题不大。并且，这个新总监制定的制度是常规的格式化、模板化的内容，与公司的情况不吻合！

通常的情况，公司的财务烂是各方面都烂，每项事情看似都需要马上解决，但究竟应该先解决什么，不完全是你自己的判断，而是要看老板是怎么想的。所以，新总监入职第一步不是解决你自己认为的重要的问题，而是解决老板最着急的问题。

而有些时候，老板自己也说不清最着急解决什么问题，毕竟他也不懂财务，说不清问题在哪，反正就是感觉财务不顺。这个时候需要的是你的专业判断能力。并且，在解决问题时，最关键的是要找到问题的切入点，找对方法。

比如有两家公司，都是财务一直算不出产品成本，老板的说法是产品都卖了，成本却出不来，到底赚不赚钱不知道，因此对财务很恼火也很无奈。

那么新总监的第一件事就应该把重点放到成本核算这上面来，而不是首先去考虑我们自以为的重点，比如通常认为的现金流管控、规范管理、或税收筹划等。而要解决这个问题，首先是要找到算不出成本的原因，再找到方法：该怎么入手？怎么解决？

其中一家，新总监了解发现公司的内控管理比较规范，但财务没有专职的成本会计，于是把库管员调上来做成本核算，因为新总监觉得这人熟悉材料和产品。但新总监自己从没干过制造业自己也不懂产品成本核算，而新成本会计只会统计也不懂成本核算，结果耗了大半年问题也没解决，其结果就可想而知！

这里的关键切入点是成本核算的方法问题，作为总监首先是要想法解决这个问题，并且要找到解决问题的方法。但他的做法显然不对，有些岗位不是你放一个人，工作就能开展起来的。

另外一家，新总监发现财务人员队伍素质还可以，有专职的成本会计而且懂成本核算，之所以算不出产品成本，是负责采购的老板亲戚不按财务的要求办理入库手续，财务只能等供货商结账时才知道买了什么、什么价钱。很显然是内控问题。于是新总监就从内控规范开始入手解决，召集所有的财务人员开会，分别下达资金管理、费用报销管理、采购管理、库房管理、生产管理、销售管理等等制度的制定任务，他的内控制度任务要求是按照一个模板目录的顺序来制定的，有几十项，结果连续几个月大家都忙着制定制度，或上网下载，同时财务日常工作又不能耽误，所以大半年过去也没能彻底完善内控制度。而产品成本却一直没有核算出来，最后财务总监也只得灰溜溜走人！

这就是找到了问题的原因，却找不到解决问题的切入点、找不对方法。

最后，不要总是以为财务总监就只是干融资投资、资金调度、资本运作、收购并购、股份制改革、税收筹划、挂牌或上市等等“大事”的，大多数的公司哪有那么多的“大事”给你做？也许人家老板请你，就是因为核算、内控等基础性的工作问题受困扰，而导致其他工作无法开展。而且这种看似基础的工作恰恰是一家公司管理的根基。并且有不少的财务总监走麦城都是倒在这种基础工作上面却一直不知道是什么原因。

来源：老蒋财税，作者：蒋开平