日前，在一次调查中，北美多家大公司的首席财务官们（CFO）被德勤问及：当他们离职时，最想为曾经打拼过的企业留下点什么？几乎所有人都表示，他们希望自己的任职经历能够对公司产生积极影响，使其在未来的表现更加出色，获得更好的发展。要实现这个目标的关键之一，在于要有一个完善的接班人培养计划。这除了要确保其团队为其离任做好足够准备，还需要企业从管理层到董事会等多个角度做好准备。

实际上，腾出时间来培养接班人能够给企业带来很多好处。如果CFO背后有一批已经时刻准备好接班的后备队伍，他们就有大量时间可以专注于发挥他们作为战略领导者的作用。在这个数字化、产融结合的颠覆性时代，这一点尤为重要。除此之外，一个强有力的接班人计划还可以帮助该团队不会受到领导层突然离职的影响，避免出现“作用真空”的情况。

此外，首席执行官（CEO）和董事会希望他们的CFO可以提供一份“现成的”和“培养中的”接班人名单。一些人力资源高管认为，在当前的CFO招募中，候选人的团队建设以及培养接班人的能力已经成为考核的首要标准。尤其是近年来，随着CFO的任期呈持续缩短状态，市场上经验丰富的财务主管供需不成正比，这种情况越发明显。

那么，如何制定接班人培养计划？作为团队的领导者，他们越了解自己团队的能力，就越能够制定好接班人培养计划，避免出现领导失误。没有付出就没有回报，CFO们需要投入时间和资金到人才的招聘、评估和发展中，才能获得优秀的接班人。做到下述7项工作，能够让CFO们在制定接班人培养计划时事半功倍，为自己的职业生涯添上浓重的一笔。

一是邀请CEO参与整个计划的制定，并随时向董事会汇报情况。确保CEO和董事(尤其是审计委员会)定期了解接班人培养计划和人才决策的最新情况，并为接班人们提供更多学习发展的机会。要让大家看到高绩效员工的工作情况，这样的互动可以向利益关联者们保证，未来财务的领导力掌握在可靠的人手中。

二是了解下属的事业心和晋升条件。通常，高级财务主管是CFO的自然接班人。然后，现实中有许多人无法达到一名合格CFO的标准。应该通过沟通，让他们知道你对他们的期望和这个岗位的要求。同时，要让他们制定自己的继任计划和任期目标。如果了解到有些下属对成为CFO不感兴趣，或者还没准备好扮演这个角色，则应尽快帮助其他候选人进入状态。

三是尽早识别、评估和发展接班人。在招聘时，即使是在入门级也需要考虑到接班人计划，并提供适合的发展规划。CFO们应从管理者的角度出发，把精力集中在发现和开发潜力高的员工上。

四是轮换员工到不同的岗位上，以帮助拓展他们的知识和技能。考虑到首席财务官不断扩大的战略发展目标，轮换岗位计划应在财务、其他职能和业务领域实现多样化。事实上，德勤2018年第二季度财务总监调查显示，超过60%的CFO认为，除了专业技能和经验以外，企业战略、业务经验和轮岗经历（IR）并列为CFO接班人三大条件。

五是在接班人评估和培养中要强调“软”技能。建立并领导团队的能力以及有效的沟通能力，是决定财务主管能否一跃成为CFO的关键。

六是考虑将外部招聘作为接班人计划的一部分。即使是最成功的培养计划，也不太可能满足财务领导力的所有需求。应当与人事部门保持联系，了解市场和竞争对手正在寻找的CFO类型。如果无法从组织内部确定两个关键职位的接班人，那么就要准备好从外部寻找。

七是每年重新评估接班人计划。商业环境的变化瞬息万变，当下对接班人的评估标准不一定在之后还适用。与时俱进才能够确保选拔出的接班人更能符合组织的要求。

没有什么投资能够比培养人才和留住人才更能体现CFO的成功。这是区分优秀领导者和伟大领导者的关键因素。接班人培养计划是他们掌握在指尖上的杠杆，是他们为公司留下的一笔财富。

来源：《中国会计报》10月26日9版