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1、具备集团架构的企业，要搭建出来，以税务局认可为标准，目的是集团内部资金调拨免增值税的安排。这是不用增加成本的安排，既理顺了管理关系，又达成了减税安排，一个动作两个利好。

2、集团层面管战略，很多企业把财务排斥在外，这是有缺陷的布局。成功的企业，集团战略都离不开财务，如果集团的业务很大，资金流达到几十几百上千个亿，此时财务在集团战略中的地位已经是非常重了，这时的企业经营更加离不开财务经营。在集团会议上，企业存在的具体问题，背后都涉及资金的调剂，从财务管理角度讲，只要有资金流，财务就可以赚钱，而且赚钱的人均效率可能大于业务层面的人均经营效率。

3、集团企业，风险点比较多，为了覆盖这些风险，企业应储备一定额度的现金，专款专用，只用于支付对企业存亡致命的突发事件，这部分资金占流动资金比例大约20%（模糊数据）。企业要有耐力，坚持不动用该资金，这一点非常难，各种侥幸安排都会出现，这就是为什么我们的企业遇到问题的时候只能等死的原因，特殊储备资金不是会计科目的挂账余额，而是银行账户里扎扎实实的货币存在，该资金不能简单的用于支付负债，要用于决定公司安危的资金需求。

4、集团企业，尤其是国资委管理的企业，最核心的资产是企业负责人的乌纱帽，所有的决策都是围绕乌纱帽的安全进行的。各种资金的运用，都是按预算运行的，没有资金预算或者超过资金预算付款，想做大事几乎不可能。调增概算或预算，是需要经过一系列的法律程序的，调增之难可能超过立项。为什么要调增？这个问题要经过复杂的程序解释清楚。与国资集团企业合作，不要想绕过国资委等监管部门的墙。

5、每一个会计科目，在集团层面都要做制度安排。集团层面的制度，是经过各个子分公司案例抽象又抽象之后形成的。集团层面要有人负责做专职的抽象工作，剥茧抽丝，一层层的抽，抽到把共性风险排除掉为止。集团不仅仅是管资金的，更加核心的任务是管理制度资产，资金只是制度资产管理的一个点。点、线、面、体，这四个字中，点是级次最低的，但是最重要的，把一个个点吃透难度比较大，所以集团层次的这个负责剥茧抽丝的人，就是典型的风险官。

6、账是一个门面，账做得好，对于领导人的前程至关重要。有问题藏起来、伺机消化，这是比较多的处理模式。有些不能体现的支付，就要在基层做技术处理，按潜规则支付。基层的状态不是管理层想象的那样，非常复杂，官僚体现运行、企业持续经营、当地的就业形势等，都影响着财务的运行。全面合规，不仅成本高，而且审批流程长，最终会导致窗口损失。基层单位，账外资金支付，时间与人事调整后，就归零了。你不言，我不说，大家心知肚明，都是对的，合情合理，不谈合法。在基层全部想合法，难度非常大，理顺环境还需要时间。

7、研发投入、环保投入、安全投入、消防投入、职工教育经费、工会经费等要非常鲜明的可以直接在会计账簿中体现出来。这些支出，很容易的被计入公司的制造费用、制造成本、费用中，所以要安排一个人负责上述费用的归集与账务处理。同一笔支出可以在多个会计科目体现，但要考虑在哪个科目体现更能体现企业政治正确，好的财务总监对于集团公司负责人的前程有积极的保护与推动作用。

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来源：水龙誉财务，作者：郭志林