12月1日，加拿大警方拘捕了华为的副董事长兼CFO孟晚舟女士，并称美国正在寻求引渡孟晚舟女士。这个事情是针对孟晚舟女士吗？非也。是针对华为吗？非也。这是中美贸易战的一部分，加拿大和美国是在硬生生地挑衅中国。

（一）华为存在的唯一理由是满足客户的需求

做企业最终的目的是要利己，但如果一开始基于利己去做企业，企业十有八九做不下去。反倒是以利他为出发点去做企业，最后能真正利己。黄卫伟教授曾经在《华为人》报上发表了一篇文章，文章的主要思想是华为存在的理由是满足客户的需求。任正非看到后加了两字，特别强调华为存在的唯一理由是满足客户的需求。

（二）华为经营学

任正非是我国民营企业的优秀领导者，在我看来，他也是一位思想家。任总的思想对我影响很深，有几点可以说是深入骨髓：

（1）多数人认为不可行的事更值得投入去做；

（2）做了就做实；

（3）沽名钓誉的举动都是在给自己挖坑；

（4）人生专注一个目标就行了；

（5）别平铺资源，用压强原则先突破一点。

（三）让听得见炮声的人做决策

任正非在华为销服体系颁奖大会上提出，要让听得见炮声的人做决策。机关干部和员工不能动辄以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准；否则，机关就会越做越大，越来越官僚。放权的本质是让一线根据市场变化快速做出决断，对此有妨碍的流程可能就是企业发展的障碍。

（四）任正非的“三把刀”

任正非的“三把刀”：

第一把，砍掉基层的“脑袋”，不鼓励基层员工探讨企业战略层面的问题，而应该专注本职工作，甘当螺丝钉；

第二把，砍掉中层的“屁股”，要求中层走动管理，深入一线上传下达，而不是坐在办公室里发号施令；

第三把，砍掉高层的“手脚”，高层要考虑企业的战略和方向，而不是亲力亲为。

（五）压强原则，华为打败竞争对手的经典战术

华为打败竞争对手的经典战术：压强原则。要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，以超过主要竞争对手的强度去配置资源，实现重点突破。这种竞争策略一方面体现了华为不服输的精神，一旦选准目标，就要全力以赴，不达预期誓不罢休；另一方面也反映了竞争的残酷，压强原则说白了就是不计成本打击对手。

（六）《华为基本法》对接班人的要求

“我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重的问题。如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。”这段话摘自《华为基本法》第101条：对接班人的要求。

（七）华为的用人观

企业的两种用人观：

（1）五个人干三个人的活，拿四个人的工资；

（2）三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

第一种用人观，每人拿了正常工资的80%，心里不满，而企业却养了两个闲人。第二种用人观，每人拿了正常工资的133%，企业反倒节省了一个人的薪酬成本。华为的用人观属于后者，大锅饭的用人观属于前者。

（八）华为的用人“四子经”

华为的用人“四子经”：桃子、绳子、鞭子和筛子。

桃子：华为品牌与美誉度本身就能吸引到优秀人才，其实很早以前华为就践行了员工薪酬领先于同行业、同区域的理念。

绳子：入职华为后，业绩合格，两年后员工能获得虚拟受限股。

鞭子：制度严苛，奖罚分明，“逼”着你进步。

筛子：全员绩效考核，末位淘汰。

（九）人才培养机制与人才选拔机制

华为现在已由人才培养机制转变为人才选拔机制。人才培养机制重点是“培养”，基本素质过关，企业就可以招聘你入职，让你与企业一起成长。这样的机制听起来很美好，但弊端很明显：①招聘门槛低，容易将不合格的人招进公司；②培养人才需要成本，不能立刻获得回报；③人才培养成熟了，可能跳槽另择高枝。 

（十）华为的奋斗文化

很多企业声称在学华为，但华为的奋斗文化却被一些商人理解为对员工要狠一点，要让员工更多地加班加点，而对于华为给员工的高工资和股权激励却视而不见，整个学成了吸血鬼。殊不知，华为的成功基于人性与奋斗并重。抛开人性讲“奋斗”，无疑会酿就血汗工厂；抛开奋斗讲人性，就是大锅饭。

（十一）趣味个性化语言体系

每个单位都会有个性化的语言体系，搞懂前，你可能连正常交流都感费劲。例如，华为人把竞争对手叫“友商”，把笔记本叫“便携”，把PPT叫“胶片”，把工作成果叫“输出”，把工作业绩叫“交付”，网上更有好事者甚至拟了份华为语言的六级试题。还有，科研事业单位的横向、纵向、863、973、921等，都是华为的专属词汇。

（十二）华为不建博物馆

有人向任正非建议，华为应该建一个博物馆，把公司成立以来的每一款产品都放到博物馆里展览。任正非拒绝了，他说，一个高科技企业如果总怀旧，总躺在过去的功劳簿里，这是没有前途的。研究一下曾经倒闭的世界500强企业，你会发现一个共同点，这些企业都有一个自己的博物馆，都喜欢展示自己辉煌的过去。

（十三）华为的“工号文化”

华为曾经有“工号文化”。所谓工号，是员工入职时华为按入职时间先后编排的序号。工号本是为了方便数字化管理，后来却被人为赋予了很多内涵。譬如，工号越靠前，意味着资历越老，也意味着收入越高，当年我们就非常羡慕工号为四位数的同事。后来华为为杜绝工号的弊端，规定员工任职满八年重新分配工号。

（十四）末位淘汰的精髓

末位淘汰制的精髓在于激发员工的潜能。末位淘汰制是和目标责任制相对应的考核制度，无疑，末位淘汰制的考核要求更高。末位淘汰不仅会把完不能目标的不合格员工淘汰掉，也会把能胜任工作但表现不显眼的员工淘汰掉。严格地讲，末位淘汰所淘汰的并非是不合规员工，而是一群合格员工当中最不优秀的那一个。

（十五）首问负责制

华为财经管理部曾要求财经人员接受问题咨询时做到“首问负责制”。邮件发给谁，电话打给谁，就由谁负责解答，即便问题不在自己的职责范围内。答不上来时有两种方式解决，一是咨询别人找出答案后告诉业务人员，二是告诉业务人员谁能解答这个问题，并做好对接。首问负责制的精髓是财务人员要有服务意识。

（十六）利出一孔

利出一孔是为了防止腐败。任正非在2012年新年献词中讲到，我们坚持“利出一孔”的原则。华为要求从最高层到所有骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。这等于从组织上、制度上，堵住了最高层到执行层利用职权，通过关联交易的“孔”掏空集体利益的行为。

（十七）内部培训要做到“训战结合”

任正非谈及华为大学的培训工作，提出华为大学的培训要做到“训战结合”。这个要求体现了企业培训的功利，培训模拟实战，难度之大不难想象。首先在课程设计上，需强化案例教学；其次在师资选聘上，勿求实践经验丰富；最后在教学效果验收上，需用人部门予以评价。训战结合实际是把华为大学当成了练兵场。

（十八）以纠正“错配”提高内部运作效率与效益

华为CFO孟晚舟提出，要用纠正错配的思维提高内部运作效率与效益。何谓错配，孟总将之总结为四点：

（1）需求与资源的错配；

（2）兴趣与目标的错配；

（3）批评与尊重的错配；

（4）说得好与干得好的错配。

其中，（1）（4）最为关键，目标未达成时，领导多会指责下属，但也需要反思自己选人是否恰当，提供的资源是否充分。

（十九）华为20年前的管理模式更值得学习

每次讲《华为的财务管理》课程，总有学员提出想学华为最新的管理模式。我总是耐心地劝说，不要学华为最新的管理，而应学华为15年前的管理。原因在于华为现在已经实现了国际化、规范化运作，你的企业层次不够，华为现在的管理精髓你学不来，也学不像。反倒是20年前华为由草根向国际化、规范化过渡，这样的特色与很多发展中企业相似，华为那时的管理模式值得学习借鉴。

来源：指尖上的会计，作者：郝国辉