为什么很多民企的预算做不好呢？

首先，很多民企的老板没有战略计划，他不知道今年应该干什么，明年干什么。他不确定明年销售目标是多少，反正有业务就做，没有给到业务员具体的量化指标。

包括有些老板，对市场还是模糊的。

所以，如果老板都没有一个明确的销售目标，就让财务部做财务预算，不就是在猜测数据吗？那怎么能做准。

还有，很多老板之所以做预算，都是从听说某某大公司做了全面预算节省了几百万，或是培训机构说做预算如何砍掉成本、费用，提高效率啊。

老板听了心里就乐开花，回来就让财务先把预算搞起来。

所以，财务知道老板要搞预算，就关起门来折磨。把预算当作财务部的日常工作，这样财务部搞预算也与其他部门也没什么关系，就是财务部瞎折磨做了一把预算数据，做完心里又没底，也不知道是否符合其他部门的实际情况。

另外，民营企业一直在机会主义追求变化，不是想做什么才做。只要觉得某个行业挣钱，他就投资。

所以，很多企业都认为，战略是走出来的，不是策划出来的。

一般民企都是，那里挣钱，就往那里投机挣钱，很少做足规划。这个道理也跟财务人员求职一样，哪里薪水高，就往哪里工作。

很少财务人员考虑，新的公司给自己带来什么样成长，没有长期规划。

所以，老板自己都没有明确的销售目标，财务怎么把销售目标拆解？或者说，财务做出来的销售预算，老板自己心里都没底，他怎么相信你的销售预测呢？

另外，市场多变，投机多变，怎么锁定销售收益？

还有，有些企业是有战略计划的，但不知道如何分解？

比如说，10年、5年战略计划：公司的销售额要达到几个亿？在市场排名要在什么位置，体量是多少？

那么，接下来要把体量分解到每个业务员，要做到这个量，部门之间要如何配合实施，具体的指标是多少？

尽管，有些企业有战略计划，但为什么预算还是做不好呢？

首先，财务部与业务部脱节，现在有个流行的概念：“财务和业务是相结合的。”

为什么？

财务部如果与业务部门是脱节，那具体处理业务时，就会存在一些问题。比如，财务部只顾天天处理账务，没有参加各部门会议，也就没办法了解各部门的具体业务。比如说，新客户的情况、老客户的情况、公司各个岗位都是做些什么事情。

都不了解这些事情，这时做全面预算，那怎么把公司的战略目标分解到哪个部门，哪个人？具体做些什么事情，多少任务量、什么样的指标。

这种情况下，怎么能把预算做得好呢。

有想法的朋友可以下方分享经验哦。

来源：会计人上岗手册