笔者就996这一企业和劳动者关心的话题，和大家分享一下自己的看法，笔者尽量不做过多的发散，因为这个话题涉及政治、法律、社会、经济等诸多因素，如果发散太多的话一篇简单的网文根本无法说得清，当然你可以说所有有人的问题 都是经济问题，都是生产力和生产关系的问题，于斯，笔者保留想法。提示：笔者采取循序渐进的笔法，请大家耐心阅读。

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996是否过时？

近期关于马云996的新闻炒得沸沸扬扬，996一词并不是马云首创的，却因马云变成了热搜，网友以“白天996，晚上ICU”进行调侃。更有人说996已经过时，我们应该247，,996是否过时了？

首先我们要看到提出996的马云或者刘强东，他们是互联网上半场的佼佼者，互联网上半场是什么，为抢占市场、抢山头、插红旗，我们需要冲锋陷阵的战役，好像很多前互联网时代的创始团队都是小房间、睡地板的常态。我们看到这种方式可以看到三五个月之内也许就能攻下城池，三五年之内就能上市。

但是，在互联网下半场，大家已经熟悉了上半场的游戏规则，打小仗、短期战役是不能满足企业既定战略目标了。这时，我们需要转变思路。现在需要的不是抢市场这么简单了，而是大智移云时代的未来发展。这时我们需要修战壕，做长期战争的准备。这里有一些曾国藩当年争讨太平天国那样，需要结硬寨、打呆仗，比的不再是短时的小胜利，而是如何赢得长期战争，成为最后的大赢家，需要企业耐得住寂寞，厉兵秣马、厚积薄发。

比996更重要的是业绩，业绩是什么？业绩就是“双效”，即效果（最正确的事）和效果（正确地做事），无谓的加班不仅不会给企业带来收益，更会增加水电费的成本，和人力资源低耗的非财务成本，这比账面的费用支出更可怕，严重的则会影响团队战斗力。

其次，在国内外的大环境下，用工关系正在发生微妙的变化。大家如果自行百度一下都可以了解到五一国际劳动节的由来。正是由于14至16个小时的工作时长导致1877年美国历史上第一次全国罢工，拉开工人运动的序幕，一直持续到1886年第一国际日内瓦会议提供八小时工作制的口号。同年5月1日，以美国芝加哥工人为中心大全国大罢工，乃至后续包括中国在内的各国工人运动，运动中工人不断争取自己的权益，也逐步了解到马克思在《资本论》里描写的那样，“资本家赚来的每一分钱的利润，都沾着劳动者的血和汗。

”大家明白资本家通过榨取工人的剩余价值而获益。一系列的工人运动进而演化成为国际性的劳动节，各国纷纷将8小时工作制作为法定工作时间。从历史中我们可以看到，正是由于前人的不懈努力在换来我们现在的合法权益，现在的996难道是历史的倒退？放眼世界，法国开始实行7小时工作制，有人戏称法国人民一年中有半年的时间在上班，剩下的4个月休年假，2个月闹罢工，法国比其他发达国家的人干活时间都少。

但是，法国的劳动生产率却超过美国、日本、英国等，在发达国家中排在前3位。这不是个案，很多国家或者公司开始实行每天7小时工作制，甚至开始尝试一周4天工作制，不难看出工作时长少的公司往往集中在较为发达的国家，包括美国、日本、瑞典、冰岛、卢森堡等等，你可以理解为他们的效率高，也可以理解为他们的原始积累相当可观。

我国从2015年国务院常务会议审议并通过了《关于进一步促进旅游投资和消费的若干意见》开始就有四天半工作制的提议，该意见明确提到要进一步推动带薪休假制度的落实。这次吹风会释放了落实带薪休假的一些具体信号，包括将鼓励“周五下午+周末”小短假的四天半工作制。但是这则新闻一经报道，网友炸开了锅，其中留言中有相当的比例在痛诉，能实现五天工作制和年休假就阿弥陀佛了。但是从我国发展速度、发展质量和产业结构差异看，笔者认为996不能一概而论，但又不能强人所难。

学过财务的人我们都知道，企业财务管理的目的就是股东财富最大化，有的人说是相关者利益最大化，企业满足相关者的利益也是为了股东财务的最大化，经济学者薛兆丰曾经说过商业是最大的慈善，笔者同样用在企业身上，股东利益最大化是对员工最大的慈善。股东利益最大化并不代表股东就可以像历史上的资本家那样明目张胆的榨取员工的剩余价值，但其实本质上资本家仍然不会改变其吸血鬼的本性，只不过社会公共意识的觉醒和个体声音的表达让资本家不得不收敛起来。当今时代的贡献莫过于将过去的资本家重新定义为企业家，企业家与过去资本家的最大不同是闪烁着企业家精神的光芒，就是创新和变革，推动着社会的发展，但不可否认的是即使怀有诗和远方的情怀，也不能缺少资本积累，即使诸如马斯克和乔布斯这类企业家，也不能仅仅依靠想象力实现他们的想象力！所以，人力（当然人力也是一种资本）与资本的等价交换不可避免，资本家的本质亦然。

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发生变化的组织关系

借鉴国家三驾马车的运行，笔者将企业的运行动能简单粗暴地总结为经营、管理、资金三条线，简单讲经营在于企业的商业模式，在于客户，主要承担着增收的责任，管理在于企业的治理模式，在于员工，主要承担着降费的责任，资金主要在于企业的现金流，主要承担着周转效能的责任，当然笔者说的三条线并不是平行线，是交叉甚至交织在一起的，三条线的交点总会有人的作用，这就是组织存在的意义。

抛开政治、法律等层面不谈，但就企业和员工双方的关系看，说来说去其实本质上就两个问题：

1、996是公司强迫还是员工自愿；

2、996的员工是否可以得到与之对应的回报。

即使如此，我们是否该鼓励营造相互竞争的工作环境，在一个组织内大家都很努力，如果你不努力你会觉得落后，最主要的是你觉得你难以融入组织中，这是典型的羊群效应。但是如果一个组织毫无竞争，看起来也会失去应有的活力，此时组织会引入积极向上外援，发挥鲶鱼效应，但是如果组织内的环境不改变，最后的结果要么是环境改变了个人，恢复毫无生气的原貌，要么引入的外援离开这个组织。无数的实例证明竞争的环境不影响组织的共生协同。

日本著名的企业家稻盛和夫是企业管理中知行合一的典范，在思想上，稻盛和夫认为工作即修行，是治疗一切的良药。在行动上采取阿米巴经营模式，本质上就是企业财务管理中的利润中心的概念，以此来激活组织。正是由于阿米巴经营和工作即修行的理念的融合，让他的企业焕发出活力，让人们认清组织变化的重要性。

一、组织结构的变化

公司的组织形态已经从传统的直线职能型、事业部型和矩阵型（二类财务组），逐步发展为生态型，生态型组织的根本是共生协同，生态型组织的特点是打破工作边界，打造命运共同体需要从以下几个方面着手：目标是共同利益的、决策是共同定下的、执行是共同合作的，结果是共同承担的，做水一样的组织。

二、组织关系的变化

组织内的关系已经从管理与被管理的关系、合作关系发展为奉献关系，个人能力再强，若不懂得主动奉献，让团队为他费心协调，也会成为组织的阻力，个人能力不一，但只要积极合作，三个臭皮匠赛过诸葛亮，奉献精神、组织协作精神比个人能力更为重要。

三、组织运行的变化

第一，工作从“要我做”到“我要做”的转变，可以借鉴战略地图和平衡计分卡明确组织目标，运用OKR的绩效管理方式，采取自我订立目标，工作相关者评价的方式，将奉献合作的人作为工作评价的根本对象，若上级没有构成与下级的流程关系，不能为了考核而考核，则重点应放在领导、考核职能上，而非绩效评价。高明的领导者可以将契约关系变成组织承诺，员工对组织有极高的忠诚度，组织对员工又有极高的关注度。

第二，提高每个人的协同和补位意识，尤其是领导者应率先垂范，不仅仅是组织内同级别的员工懂得补位和协同，上级更应该给下级员工创造条件，在下级工作、生活上出现困难时，主动介入，积极补位，强调没有解决的问题不能停留在自己这里，对于等、靠、要的行为要通报批评。

第三，绝不让雷锋吃亏，这是华为公司的企业准则，企业文化讲担当、讲奉献，需要和激励机制有机结合，将旁观者变成主动者，让大家知道公司不会亏待奉献者。公司在选优评优的时候要讲奉献担当精神作为重要指标之一，让奉献者名利双收。

第四，激励和宣扬组织的成功，而非个人的成功。让组织内的每个成员因组织为荣，而非仅仅是躺在个人的功劳簿上，要创造组织为先的格局。

第五，杜绝各自为政，打通组织间的通路。通过信息共享，避免信息不对称造成部门间的“深井病”，强调组织间的协同，打破自扫门墙雪的山头局面，对于组织的考核和选优工作，不能只看组织的贡献，还要靠组织的协同。

我们不能做看起来很努力的人，聊以自慰，而是要拒绝伪工作者。这靠的是什么？个人的自觉，当然自驱力是很有效，但我们不能指望每一个人都有积极主动的态度，而是创造一个环境唤醒大家的风险精神，这就是笔者要说的并不是996或者835的问题，而是组织关系的变革，促使人们重新进行自我画像，做好角色定位。那么，我们就要落实“双效”工作。

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“双效”是工作之本

前文提到了业绩的本质是“双效”，那么如何提高“双效”工作呢？笔者曾经在某企业的拥有50余名员工的大部门中担任中层副职，部门领导说周末加班，当时笔者就义愤填膺地回绝到，“如果周末加班只能表现出我工作的无能。”当时笔者在部门中是出了名的知行合一、雷厉风行，所以当笔者说出这话的时候部门领导并没有反驳，而是改变了口吻，“周末不是加班，而是值班，有事突发情况只有你才能应付得了。”话毕，应允。

笔者认为如果你的工作忙不过来必须要常态化加班才能完成，要么就是你的工作能力欠缺，要么就是岗位职责设计出了问题。我们从组织管理立着入手，分析岗位设置的本质问题。管理者不可能获取全部信息，处理全部事务，无论信息传递的过程或者传递中噪音的影响，都会让决策出现问题，同时管理者不可能在各个领域都能满足专业化的要求。所以管理者要学会分权和授权。管理者的分权和授权行为逐步形成组织。在分权和授权中，我们要看到两个层次：第一个层次是做事用人，这需要的是执行力；第二个层次是用人做事，这需要的是领导力。

对于人才要给予重用，“重”是给地位、给尊重；“用”是给资源、给权利。但要学会不拘一格降人才。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中是这样描述的，“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。”识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。对于平才，这类员工可以当劳模、做先进，但不能当领导，如果这类人当领导，最后往往都是急死的；对于通才，这类员工既能扫一屋，又可扫天下。所以需要领导在对员工的信任上到位，如果这类人当领导，最后往往都是累死的，历史上的诸葛亮最为典型；对于专人，这类员工只能扫一屋，不能扫天下。所以需要领导在对员工的安排上到位，如果这类人当领导，往往都是屈死的。

过去我们信奉“短板理论”，认为只有换掉短板的人才能让组织更坚不可摧，其实不然。现在越来越多的人更加重视“长板理论”，懂得扬长避短，用人所长反而能获得1+1＞2的效果。苛求的领导需要先挖掘一个人最擅长什么，因为用错人、授错权的代价很可能是企业负担不起的。比如大家耳熟能详的诸葛亮因为立下军令状的马谡失街亭而上演挥泪斩将的戏码；比如一辈子没有被封侯的李广因为贻误战机而自杀都是典型的例子。

用对人，体现在企业管理上。授权和信任是最大的激励。就是前文笔者所述的组织建设，建设互赖竞争与共生协同的双机制，优秀的组织擅于让员工彼此竞争而又互相成就。该机制的外化表现就是企业运用怎样的绩效管理。然而，要想让一家企业基业长青，那么就要有绩效管理，要想毁掉一家企业，那么就要有绩效管理，绩效管理是一把双刃剑，需要企业警惕，KPI差点毁掉索尼，而OKR却成就了谷歌，关键要素是绩效管理仅仅是一个手段，而非目的，只有发挥员工的能动性才是绩效管理的最大意义。

同理，加班也不是目的，目的是能产生绩效，你的剩余价值资本家都没有榨取的意义，还要你做什么？尤其是有那么两类员工，笔者认为是组织中坚决剔除的，就是看起来很努力的伪工作者！即使尽心尽力的干活不产生效益，叫作无用功；即使加班加点却不尽心尽力的干活，同样不产生效益，叫作磨洋工。企业要在程序公平和分配公平两个方面着手，用业绩说话，真正让干与不干、干多与干少、干好与干坏不一样，要鼓励员工去做，勇于试错，用错罚少与对奖多的策略管理企业。业绩为王不要拘泥于996或是955，绩效及时反馈，让员工的付出不再迷茫。

除了企业层面的管理，员工要想被企业选中，就要做好自我管理，努力提升自己的软硬技能，俗话说“没有金刚钻不揽瓷器活”。当下这个时代，有人说是乌卡时代，信息盈余给大家带来辨别的压力和知识焦虑，我们要提高的自己竞争力，不得不依靠组织，正确处理个人和组织的关系，建立互相依赖的组织形态，实现个人与组织的双赢。

当下这个时代又是一个过劳时代，大家的工作已经开始抢占本来的生活和学习的时间，但是这个时代更加注重健康，笔者从某外卖软件看到销量前几名是养生为王的粥铺。与此同时，心理健康的意识已经开始觉醒，一方面表现在一些有名的高校里最受欢迎的课程从经济学变为心理学，另一方面满足心理的消费也变得越来越广泛，比如花钱买别人的夸赞。过劳死不仅仅指的是身体的过劳，还有工作压力过大，生活成本过高而造成的的精神超载，我们看到了太多身边过劳的真实案例，就像富士康的13连跳；

就像那个骑车逆行被拦，当场崩溃痛哭的杭州小哥；就像某位体面的校长离家出走，日本出现了没有进取心的一代，我国也出现了佛系青年，麻木、逃避还是崩溃、失控？笔者认为这个问题并不是996或是955的问题，而是每个人的自我定位与企业赋予的岗位角色是否匹配的问题，是管理者领导力缺乏的问题，这需要企业和管理者积极引导，做好心理舒压。

996俨然成为企业之间的军备竞赛，企业不能通过996把职场变成“修罗场”，去无限度剥夺员工的边际收入，因为这批的不仅仅是员工的体能和智力，更是牺牲了员工的健康，员工的健康出现了问题，企业还能有效运转吗？企业家们是时候该醒醒了，这不是我们所提倡和推崇的企业家精神，这就是吸血的资本家面孔。

钱要到位、心不委屈，是我们喜闻乐见的局面。有的人认为如今的职场压力太大太大，人间不值得，笔者却认为，人间很值得。让我们对当下和未来保有一份温情和敬意，对生活和工作充满信心。一起加油，见证成长！预祝大家劳动节快乐！