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公司各部门，都要执行公司的财务纪律，禁止任何人对财务进行公关，哪个财务得了不该得的利益，不是吐出来了事，而是吐出来离职。

发票本身有商务意义、税的意义、资金意义，发票本身不能彻底代表其中的任何一项意义，但可以将各方面的意义做一个集结。所以，业务人员拿到发票，要仔细回顾一下合同履行的情况，有的时候接到发票是商务成立的标志，有的时候接到发票是陷阱，要擦亮眼睛；财务人员接到发票后，要核实一下进项税与销项税的差额，要研究税负的变化，同时要比对合同与资金，从合同进度与资金安全角度对发票进行多维度的考量。发票在签字旅行过程中经过很多人的手，不是每个人都明白审批的意义，所以有审批权空转的现象，财务要将无效的签批人名单报经理办公会。

销售大区是利润中心，级别是比较高的，大区经理要研究预算，预算是条校准线，在行动出现偏差的时候要及时的向校准线靠拢，不要一意孤行，不要不听劝，一条道跑到黑吃亏的是自己。大区经理要拿利润与总部说话，该拿到的收入不能丢，该花的钱要大胆的花，连钱都不敢花怎么做业务？我们要让客户知道我们很懂事。大胆花钱不是随便花钱，要把钱花到刀刃上，花到有用的人与事上面。大区经理最重要的事情是要管住自己的嘴，别什么都说，事不密、吃独食，这是绝路，自己要警惕。财务是管理预算的，要经常的与业务人员沟通预算执行情况，不要嫌自己笨，只要经常碰就一定有火花。

每个管理者，都要敢于决策，决策是基于岗位责任的，思想要统一。大家都是管理者也是参与者，每个部门的重大事项，大家都不是旁观者。把自己与团队隔离开来，不会有人得到好处。大家在一起，就是互相吃剩余价值。人在岗位，心在网络，心在江湖的我们要管一管。

股份是一种表达，是对历史贡献的肯定，也是对未来的期许。股改要分阶段表达，每一次的表达都要到位，不留缺憾或少留缺憾。做大事的时候，股份的激励作用比命令大的多。分配股权的时候，对于办公室政治高手要少分配，我们不鼓励这些，我们要做长久的发展安排。历史承诺全部兑现，说过给多少股份就给多少股份；新增的股份按忠诚度、贡献、态度与能力分，要设计出十几个指标出来，经理办公会讨论每个指标的权重；未来的期权，要根据收入增幅、资金回笼情况、毛利率等多项指标判定。

财务人员做事的格局要高一些，境界要高一些，眼界要宽一些，在自己的职责范围内要敢于做主，敢于使用职业否定权力，用错了没有关系，在更高的层面纠正过来就可以了。不怕错，就怕不及时纠偏。公司明确了，差旅费、招待费、汽车费用，据实报销，差旅费/销售收入、招待费/销售收入、车辆费用/销售收入，这几个指标出现偏差的时候要预警，在单据上注明超差情况，并提出报销建议，提示下一步审核的人员要注意，车辆的百公里油耗等消耗，是行政部与财务部共同管理的指标，指标不正常就要预警。

财务与业务要互相培训，彼此的关切对方不了解，做起事来怎么会有格局？财务要了解产品、市场、技术、质量、制造等，业务要知道基本的资金结算方式、费用报销常识、发票基础知识。财务与业务要互动。财务与业务分别做一个常识手册、产品手册、制度与流程手册，这样做不是为了长知识、长见识，而是为了发展。

财务与业务都要正面的反应问题，别互相在背后说坏话，不能总说客户的不好，不能总说自己战友的坏话。销售会计要抽查市场经理，储备了多少客户，客户的组织架构，客户的产品需求等，要查也要接受查，怕就是心里有鬼。做好管理就是要智商与情商一起上。业务渗透的越早，问题越多，内外部的协同作战的机会多。

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来源：水龙誉财务，作者：郭志林